Pourquoi ne veulent-ils pas être agiles ?

Le plus dur dans l’agilité c’est probablement de faire accepter le changement à tous les collaborateurs, les convaincre qu’être agile est une bonne chose pour l’entreprise. Car l’agilité a une « réputation ». Parfois à raison mais souvent à tort : voici ce que pensent les collaborateurs avant de l’avoir essayé.

employe-refus

L’agilité c’est l’anarchie : rien est écrit!

Voici sans doute le plus gros préjugé qu’il existe sur l’agilité. Eh oui, pour la plupart : agile égal chaos. Dans une entreprise où le travail est régi par de nombreux processus  plus complexes les uns que les autres, de nombreux cahiers des charges, de nombreuses réglementations bien strictes et plus encore, entendre un manager 3.0 nous dire : «  Fini la documentation, soyez agiles ! » peut faire très peur aux collaborateurs. Le fait de déstructurer totalement les méthodes de gestion de projet classiques laisse planer un doute sur la capacité d’assurer un résultat.

Pourtant l’agilité ne veut pas dire plus de documentation du tout,  le manifeste conseille juste de préférer un produit qui fonctionne plutôt qu’une documentation exhaustive. Rassurez-vous, il existe bel et bien de la documentation dans les projets agiles.

C’est beaucoup de réunion, pas beaucoup de travail .

Cette idée reçue vient du fait qu’il y a de très nombreux rituels pour les méthodes agiles : les stands-up, les sprints review, les rétrospectives, les planning poker etc… Toutes ces « réunions » peuvent sembler être une charge énorme sur le planning et donc une perte de temps pour certains.

Seulement ces moments où l’équipe est réunie sont justement là pour éviter cette perte de temps. Avec SCRUM le but est clairement d’éviter de foncer sur un projet et le développer pendant 6 mois, 1 an, voire même plus et de devoir faire un retour en arrière énorme. Donc tous ces rites sont là pour s’assurer, entre autres, de la bonne direction que prend le projet. De plus ces moments sont limités en durée.

Les méthodes agiles coûtent chères pour rien !

Synonyme d’argent jeté par les fenêtres, certaines méthodes agiles sont très critiquées par les collaborateurs. La plupart d’entre eux se réfèrent à la pratique du binomage qui consiste à mettre 2 personnes au même poste afin qu’elles soient toutes les deux compétents sur la tâche.

Tout d’abord il est important de comprendre que le binomage est une pratique et non pas un fondement de l’agilité. L’agilité a énormément de méthodes, de pratiques et de coutumes qui ne sont pas toutes applicables en même temps et pour tout le monde. Ceci dit, cette pratique (si elle est appliquée intelligemment) peut s’avérer très utile : Si un collaborateur est seul sur un poste très sensible et qu’il quitte rapidement l’entreprise, dans le cas où il n’y aurait pas eu de binomage c’est-à-dire pas une deuxième personne qui ait travaillé avec lui et qui est compétente, le projet peut très vite s’écrouler.

Il y a aussi tous les autres processus qui prennent du temps et sont coûteux tels que l’automatisation etc… mais qui ont une importance capitale pour le gain de temps et auront à terme un bon retour sur investissement.

L’agilité c’est pour les petits projets

Nouvelle idée reçue et totalement fausse : l’agilité à grande échelle est impossible. Ces méthodes ne sont pas adaptées qu’aux Start-ups ou aux projets courts, bien au contraire ! En effets certains pensent que faire des cycles de développement aussi rapidement est possible que lorsque l’on traite de petits projets. Or, les méthodes agiles, notamment SCRUM, ont été créées pour éviter les dérives de l’effet tunnel sur les longs projets. Donc la base de SCRUM est de répondre aux besoins sur les projets longs.

Il existe beaucoup d’autres raisons pour lesquels l’agilité n’est pas réservée aux petits projets. Nous avons d’ailleurs rédigé précédemment un article pour savoir Comment rester agile lorsque son activité grandi .

Sources : Neoxia

5 réflexions au sujet de « Pourquoi ne veulent-ils pas être agiles ? »

  1. Bonjour,

    Tout à fait d’accord avec vous sur les préjugés concernant l’agilité. Bravo !

    Cependant, disons ce qu’il faut désormais dire :

    Un des gros problèmes que nous vivons aujourd’hui, et qui bloque la transformation agile, c’est le manque d’adoption de cette culture de la part du middle et top management. Ceux-ci sont soit habitués au micro-management, soit formatés aux pratiques du « Command & Contrôle ».

    Comment pouvons-nous faire croire aux principes d’auto organisation et de responsabilisation lorsque la transparence est imposée qu’aux équipes techniques et qu’elle monte vers le haut mais ne descend jamais ou rarement…
    Lorsque les Directeurs travaillent plus à leur image, leur pouvoir et à leur réussite personnelle qu’au bien être de l’équipe…
    Lorsque les Directeurs pensent plus au service qu’il dirige qu’à l’organisation…
    Lorsque la résolution des problèmes est basés sur une pensée linéaire et non systémique…
    Comment voulez vous que nous réussissons à agiliser les équipes lorsque celles-ci entendent parler de beaux principes mais qu’on perçoit exactement le contraire venu d’en haut ?

    La culture de l’agilité ne devrait-elle pas venir des leaders (pour ne pas parler de managers), d’abord et avant tout ?

    Bien que rien ne soit parfait et que tous, même les meilleurs coachs agiles, doivent s’inscrire dans une démarche d’apprentissage et d’amélioration continue, il est temps que le Top Management prenne conscience de ce que veut réellement dire l’agilité. Il est temps qu’elle prenne conscience des implications qu’elle peut avoir sur l’organisation (pour le meilleur, comme pour le pire).

    Eh non, désolé mais l’agilité ce n’est pas que le Scrum ou le Kanban ! C’est tellement plus…

    Et si nous arrêtions d’imposer l’agilité aux équipes techniques et que nous nous concentrions sur le Top Management, sur les commerciaux, sur l’organisation d’équipes autonomes, sur les RH ?

    Parlant des RH, je ne comprends toujours pas que les personnes qui y travaillent ne prennent toujours pas conscience de l’importance de ce sujet… Il finiront par subir au lieux d’y participer. Pourtant, la transformation et le changement est leur domaine de prédilection ! Enfin, est supposé être…

    Aller, je me calme… 🙂

    Au plaisir de vous lire et encore merci pour vos articles.

    Raouf ABROUGUI

    • Bonjour Raouf,

      Merci pour ce commentaire.
      Nous sommes tout à fait d’accord avec vous. C’est aux leaders de montrer l’exemple avant d’espérer que les équipes les suivent dans l’agilité. Et c’est à travers nos nombreux articles que nous essayons de démontrer que l’agilité ne se limite pas à SCRUM ou Kanban mais que c’est un domaine beaucoup plus large. Nous parlons d’ailleurs d’état d’esprit agile, car le changement doit opérer dans nos pratiques tout comme dans notre manière de penser et de nous comporter.

      Agilement,

      Agilaction

    • Moi, j’aime bien quand tu t’énerves 😉
      Je partage complètement ton analyse et l’émotion ressentie devant le décalage.
      Robert Dilts mentionne quatre qualités pour un leader dont l’exemplarité. Souvent, on est très loin dans les Cmachin…

  2. Ah désolé, dernière commentaire : L’agilité est une bonne chose pour les clients, pour les collaborateurs (quels que soient leurs rangs) et pour les actionnaires. C’est un peu plus que « bon pour l’entreprise » (ça sonne trop top management et actionnaires)…

  3. Bonjour,

    Moi j’ajouterais que l’agilité n’est pas une fin en soi. Par contre, si l’on s’engage dans l’agilité, il faut jouer le jeu et le vouloir. Change celui qui veut changer.

    Je partage ton point de vue Raouf.
    « Eh non, désolé mais l’agilité ce n’est pas que le Scrum ou le Kanban ! C’est tellement plus… »

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *