Conduire le changement selon Kotter

C’est un des grands enjeux des entreprises actuelles. Quand les clients, l’environnement et le marché change, nous devons être capable de changer. Selon Kotter il existe 8 étapes pour conduire efficacement le changement.

 

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John Paul Kotter, professeur à la Harvard Business School est considéré comme une référence dans les domaines du leadership et du changement.

Son best-seller international « Leading Change« , qui décrit les huit étapes à mettre en place pour transformer une entreprise est devenu une bible pour des managers du monde entier.

Les huit étapes du changement

Créer le sentiment d’urgence

La première étape consiste à susciter un sentiment d’urgence au sein de l’entreprise. L’objectif est de mobiliser tout le monde, rapidement. En d’autres termes, il faut créer un feu pour déclencher l’alarme et sortir les employés de leur zone de confort. Le statu quo est inacceptable et chacun doit comprendre qu’il faut fournir un effort.

C’est la technique adoptée par France Télévisions lors de sa transformation numérique en 2011. En retard sur ses concurrents, France Télévisions a suivi les étapes de Kotter pour conduire le changement et mener à leur transformation.

Créer une équipe de pilotage

Former une équipe qui va mener le changement est la deuxième étape. Elle doit être constituée de personne capable de changer les choses mais qui ont surtout la volonté de le faire. Ce sont eux qui vont mener les équipes. Ils vont conduire le changement. Cette équipe de pilotage doit incarner le pouvoir, l’expertise, le leadership et la crédibilité.

Développer une vision et une stratégie

Le changement doit être accompagné d’objectif clair et précis. Les équipes doivent pouvoir se mobiliser derrière une vision commune et suivre une stratégie bien définie. Ce changement de stratégie doit être ambitieux et compris de tous.

Il faut bien s’arrêter quand on ne sait pas où aller.
Citation de Francis Bacon ; Essais (1625)

Communiquer le changement de vision

Développer la vision et définir la stratégie est une chose. Communiquer efficacement en est une autre, surtout dans de larges structures. Il est donc essentiel que chaque employé sache, connaisse et adhère à la nouvelle vision de l’entreprise.

Tous les canaux sont bons pour capter l’attention des salariés. Meetings, newsletters, mémos et de nombreuses réunions sont nécessaires pour toucher l’intégralité de vos collaborateurs. Un suivi régulier des résultats et un rappel de la vision fréquent est également important pour garder les équipes mobilisées.

Responsabiliser les employés pour une large action

C’est l’une des étapes les plus importantes dans la transformation de l’entreprise. Impliquer les salariés dans la transformation de l’entreprise est capital.

Valoriser les initiatives (sans punir les échecs), laisser de la liberté aux collaborateurs va les responsabiliser et les rendre plus autonome. Un salarié qui a la confiance de sa hiérarchie sera plus investi dans l’accomplissement des objectifs.

Générer des victoires rapides

Vos équipes vont fournir plus d’efforts. Il est important de générer des victoires rapides afin de les encourager dans la poursuite de leur effort. Un délai de 6 à 10 mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.

Le but de cette étape est d’obtenir des résultats intermédiaires visibles. Montrer la preuve de l’efficacité de la nouvelle méthode et garder la mobilisation générale.

Consolider les gains et produire plus de changements

Le changement est en marche. Vous avez généré des résultats intermédiaires visibles de tous. Il faut désormais capitaliser sur l’efficacité de ces changements pour en demander encore plus. L’efficacité n’est plus à démontrer, c’est le moment pour accélérer le changement.

Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise

Le changement doit s’accompagner et c’est un travail de longue haleine. Le manager doit donc vérifier que les changements effectués continuent d’être utilisés. Par exemple, dans le cas de la méthode SCRUM.

Même après des mois d’utilisation, le manager doit s’assurer que les rituels sont toujours effectués, que la rétrospective servent bien à rechercher l’amélioration continue et ne soit pas qu’une grande standup.

Pour conclure, la conduite du changement vue par Kotter repose essentiellement sur le sentiment d’urgence et l’état d’esprit des collaborateurs. Alain Buzzacaro le rappel très bien dans sa conférence sur la transformation numérique de France Télévisions : « sans ça, il n’y pas de transformation, il n’y a pas de changement ». 

Source: Wikipedia, Soat.

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